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关于高质量发展“市场”维度的思考

发展的高质量,离不开市场的高质量。在不同的关联语境下,“市场”的价值意义也不同:“全国统一大市场”,强调的是要素流动规则的整体性;“以市场为导向”,意在发挥市场对资源配置的决定性作用;“市场规则”“市场准入”“市场竞争”,又与卷烟营销市场化取向改革的导向相契合。

通过梳理有关“市场”的论述,可以归纳出计划与市场、品牌与市场、渠道与市场三个维度的关系。在这三种关系中,有的是并列关系,有的是包含关系,有的是交叉关系,但无论哪种关系,“相辅”才能“相成”,“相得”才会“益彰”。某种程度上讲,“市场”是一座航行的“灯塔”,需要审“市”度势;市场又是一面折射的“镜子”,需要顺“市”谋事。

卷烟是专卖品,需要有计划地组织生产和经营。卷烟又是一种商品,需要遵循市场的规律,市场总是对的,跟进和服务市场总是对的。计划与市场的关系,在供给侧结构性改革中,突出体现在供给侧与需求侧的关系。供给质量的提升,不是供给侧“单边”改善,还要从需求侧发力,从反向供应链的市场发力。

计划与市场的关系,体现在产与销的关系上。近两年,市场稳步回暖,背后是行业连续两年的销大于产,其中2017年销大于产接近100万箱,2018年则逾130万箱。拧紧上游的“水龙头”,盘活下游的“蓄水池”,富有定力的“以销定产、以需定销”调控思路,在计划上总量控制、在市场上稍紧平衡,达到产销协调。协调的不仅是“量”,还有“质”,以品牌为纽带“需什么供什么、需多少供多少、销多快跟多快”,只有供给侧对需求侧灵敏反应,才有计划对市场的高度匹配,才有买方与卖方的“颗粒归仓”。这是一种供需动态的平衡,常规卷烟如此,“细中短爆”新品如此,雪茄烟也如此。

计划与市场的关系,还体现在品牌输出方与输入方的关系上。合作生产是烟草专卖制度和现有生产力布局情况下优化资源配置的特殊方式。供给侧结构性改革需要合作生产,“大品牌、大市场、大企业”战略同样需要合作生产。合作生产的波动趋势与产销协调态势正相关,与全国性重点品牌发展态势正相关。随着全国单箱结构的稳步提升,合作生产的塔基也会逐步由三类烟转向二类烟,而相比于规模和结构,输出方与输入方的合作关系更为关键。不做“短平快”,不做“一锤子买卖”,输出方与输入方不仅可以在合作品规、加工生产点布局上进一步提高集中度,而且可以在计划置换、品牌共享上探索建立战略合作伙伴关系。当双方既合作“生产”,又合作“品牌”,合作的重点从生产环节稳步升级到品牌、市场乃至企业战略环节,全产业链一体化组织运行体系就会更加有机统一、无缝衔接。

品牌之于市场,犹如鱼之于水。“鱼水相欢”的愿景中,品牌的导向是重点突出、集中度高,市场的导向是统一开放、竞争有序,进而走向互相成就的“大品牌、大市场”。

衡量品牌与市场的“大”,不只看规模。对于品牌来说,“大”还体现在价值感和全国性,价值感看结构,看产品线的合理布局;全国性看省际间交易比重,看省市县三级市场覆盖面。对于市场来说,“大”还体现在开放性和成熟性上,开放性同样看省际间交易比重,成熟性看品牌进退的规则。

品牌与市场的关系,某种程度上反映了工业与商业的关系。从品牌看市场,统一开放的大市场,无论品牌大小、规格高低、产品新老,不会以产地不同设置门槛、不会以规模大小设置障碍、不会以毛利高低选择品牌。“五湖四海”的品牌可以享受“同等待遇”,工商双方在深度协同的“怦然心动”中可以听得见对方的“心跳”。从市场看品牌,致力于成为中式卷烟的代表性品牌,就要摒弃本土市场的“游泳圈”依赖,涵养迈向省际乃至国际的“马拉松”心态,面对新品新规批量开发的稀释效应、消费需求个性化多元化的分流效应、地方保护主义抬头的分割效应,不盲目跟风自乱方寸,不急功近利追求一隅。

沿着这条思路,全国省域市场,大体可以根据品牌与市场的“地缘”关系,划分为五种类型,即本土大品牌的大市场、本土大品牌的小市场、本土小品牌的小市场、本土小品牌的大市场和纯销区。品牌与市场关系的不同类型,工商协同水平和非市场化因素影响也存在差异,消除壁垒、扫清障碍、正向引导,需要分层分类施策。

产业的高质量有赖于品牌的高质量,可以预见,在值得期待的品牌适度竞争“新赛道”上,既有“黑马”,也有“骏马”,更有“千里马”。时代是最好的见证,市场是最好的老师,每个品牌的成长都必须经历时代淬炼和市场磨砺,催生新力量、集聚新势能。

增强渠道掌控力,是卷烟营销网络建设的焦点,也是应对“大电商”竞争的重点。

从渠道看市场,卷烟是特殊的快消品,卷烟流通也需要洞察适应快消品市场领域的新技术、新模式、新业态升级。从市场看渠道,烟草商业企业既不像烟草工业企业一样直接掌握品牌资源,也不像零售终端一样直接掌握消费者资源。在专卖专营体制下,作为烟草产品供应链的中间环节,其掌握着区域市场唯一的分销渠道,且拥有一定规模的现代物流资源与电商资源,甚至通过与非烟供应商以及银行系统、第三方支付服务机构的合作,拥有一定规模的其他商品资源与金融资源。

当互联网成为基础设施,大数据成为生产资料,云计算成为公共服务,不满足于传统的分销商,而是致力于成为具有连通上下游能力的平台商,构建平台化生态圈是越来越多的产品渠道商的转型目标和发展愿景。

如果以平台化思维来审视烟草商业企业的定位,在打牢扎实的工作基础和可靠的市场基础上,“线上+线下”“业内+业外”“卷烟+非烟”,打破边界、融合跨界,由“产品渠道商”转向“平台服务商”,或许是发展的一种方向。对内,是高效一体化的运行,对外,是高度一体化的竞争。

需要指出的是,“线上+线下”不是网上卖烟,而是用平台化思维经营卷烟,把卷烟放在互联网平台上计算数据、释放价值。同时,卷烟新零售不是卷烟商品的单一新零售,而是以卷烟经营为核心、向快消品非烟领域延伸的新零售。

从渠道控制的角度看,采取直营或者控股形式建立的终端网络是最牢靠的。从实际来看,深度参与零售终端的经营管理,是当前提升渠道控制力较为现实的途径。全商品扫码、移动端支付、会员制管理、大数据分析是卷烟新零售的标配,也是新型现代终端的标配。

从深化改革的角度看,适度有序竞争,是行之有效的“防寒服”和“抗老剂”。在一些省份,打破地区边界、搭建一体平台、分层分类对标,将人口规模近似、销售体量相仿的县级单位划入同一组别的对标模式,是适度有序竞争的一种尝试。

卷烟流通从来都不是孤立存在的商品交易现象,互联时代的到来,不能回避,不可抵制,顺应时代的发展,顺应市场的变化,顺应消费的需求,渠道为王的商业企业才能更好地迎接未来的发展。

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